一番になるための選択は起業しかなかった

父親からはとにかく「一番にこだわれ」という教育を受けて育ちました。それは必ずしも学校の成績云々ということではなく、「一番元気」でも「一番真剣」でもよかったのですが、次男である私が「亮一」と名付けられたのには、そんな意味があったそうです。

就職活動は金融機関を中心に回って、いくつも内定はいただいたのですが、OB訪問で出会う諸先輩方を見て、不遜ながら尊敬できる人がいないと感じました。人間は環境に依存するものです。「こういうところに入ったら自分は腐ってしまう」と危機感を覚え、内定はお断りしました。結局のところ、「同世代のビジネスパーソンの中で一番になる」という学生時代からの目標を果たすには起業しかない、というのが結論でした。

その近道になればとベンチャーキャピタルに就職。経験を積みながら投資家を募り、同社を含む複数の出資者にも恵まれて起業が叶ったのは、2000年11月のことでした。創業メンバー9人で中途採用支援から事業をスタートし、私は代表ではなく取締役というポジションでした。

ところが異例のスピードで起業したものの、創業から1年数カ月の間に損失が膨らみ、ついに最初の代表が会社を離れることになりました。まさに倒産寸前の状態で、売上全体の半分以上を稼ぎ出していた私に社長として白羽の矢が立つことになったのです。

当時の財務は惨さん憺たんたる状況で、月末にお金が入ると翌月の5日には無くなり、以後すべての支払いがショートするようなキャッシュフローでした。逃げ出したくなるような環境の中、まず、創業メンバー全員の給与をストップ。お客様のところへ出向いては「私を信じて、支払いを先延ばししてください」と頭を下げて回り、社会保険料も支払計画を提出し、支払いを待ってもらいました。出金を極力止め、入金を増やし、すべての返済を終えたのは1年半後のことでした。

こうして再スタートを切ったあとは、毎年倍々に成長。その後の5年間で売上高、社員数共に10倍超となり、現在はグループ会社12社で15の事業、従業員約700人、国内18拠点、海外６拠点を抱え、日々新たな挑戦をし続ける会社として成長しています。

成長機会を自らつかむベンチャーの文化

リーマン・ショックの頃、会社を今後どのように運営すべきか、掘り下げて考える時期がありました。最終的に、半年がかりで私の考えやこの会社が目指すべきものを書き出し、300ページ程の本としてまとめました。この本を全社のメンバーが読むことで、会社の方向性や意思の統一が図られ、土台が固まったように思います。

この頃といえば、他社はいずれも景気後退のあおりを受け、海外からも地方からも撤退が続き、また、派遣法の改正をきっかけに、派遣業から撤退した会社も多かった。けれども、市況を冷静に分析すると、派遣業のニーズは健在でした。さらに、東京の経済は大幅にダウンしていたものの、地方の下げ幅はそれほど大きくありません。そこでリーマン・ショックの最中、2009年5月に派遣ビジネスをスタート。続けて大阪・名古屋・福岡の３拠点を順次オープンしました。この〝逆張り〞が的中し、地方拠点での売上拡大、派遣事業の成功と、会社の業績アップに大きく貢献することとなります。危機を機会ととらえて意思決定した結果でした。

社内の権限委譲も大幅に進めました。会社の目標、方向性という土台を全員が共有したうえで、各事業を任されたメンバーが全権限を掌握し、自立的に事業を伸ばしていく体制への転換です。すると様々な分野の優秀な人間が集まってくるようになりました。新たに合流した優秀なメンバーが、また新たに事業を作っていくというサイクルが回り始め、いまではグループ会社12社で15の事業が動いています。

社員には常々、当社は人材会社ではなく、ベンチャー企業だと話しています。その甲斐もあり、毎年開催しているビジネスプランコンテストの出場者や、海外事業の希望者を募れば多くのメンバーから積極的に手が挙がります。「自分がやりたい」というムードが社内に満ちていて、成長機会を自らつかむというベンチャー企業として「成長し続ける」ために必要不可欠なカルチャーを醸成できたことが、いまの成長の原動力に繋がっています。

結局のところ、会社そのものに価値はありません。ポイントはどれだけ優秀なメンバーを採用し、どう活かしていくか。本人のやりたいことと、会社の目指すこととのベクトルをどう一致させるか、それをどうマネジメントするかが経営なのだと思います。

5点満点で仕事における能力を多面的に見ると、私はオール4点の人間で、どちらかというとバランサーです。突き抜けた能力のある人間たちが周りにいて、その人間たちが責任を持って、それぞれのやるべき仕事を考えてやっているからこの会社は伸びているのです。

時には自ら先頭に立って新しい何かに取り組む姿が、メンバーの成長意欲を掻かき立てることもあります。だからこそ私は、事業経営の多くをメンバーに任せつつ、新しい事業にも取り組んでいくことが重要だと思っています。

成長する会社にはたくさんのチャンスがある

ベンチャー企業の価値とは何でしょう。私は成長し続けることだと思います。

私たちの会社には、会社の成長志向に共感し、自らも成長意欲を持って、入社３年目で責任者を任されているようなメンバーが何名もいます。成長している会社だからこそ、多くのチャンスがあって、経験が積める。手を挙げた人間には任せる文化があるから、出る杭が打たれずにどんどん出てこられるのです。

意欲だけではなく、社会の課題や自分が気になる事象に、しっかりとアンテナを張って おくことも大切です。例えば、日本は出産後の女性の就業率が先進国の中で突出して低くなっています。この先、少子高齢化で日本の労働人口が減り続ければ、女性の労働力が求められ、新しいニーズが生まれる。そこに新しいビジネスチャンスがあるかもしれない。このように常日頃から世の中の動向をキャッチし、自分なりに時代の流れを読む習慣を身につけてほしい。こうした思考を面白いと感じ、課題解決を純粋に実行できる人間たちが 事業家になっていくのです。

本当の 「安定」 とは

ここで、皆さんがしばしば口にする「安定」という言葉の意味を、いま一度冷静に考えてみてください。

私が考える「安定」とは、自分の目指す方向と会社の目指す方向が同じであり、「成長 できる環境を自らが創れる文化」を持った会社で働くこと。つまり、成長している会社、もしくはこれから成長が見込める会社において、いかに自分自身がインパクトを持てる存 在になれるかどうか、です。もしも、将来的に成長が見込めない会社に入ったとしたら、先々ポジションは増えないし、仕事の内容に変化がないかもしれません。たとえ会社自体 のインパクトがあったとしても、自分自身にインパクトが持てないような文化であれば、それは本当の「安定」とはいえないのではないでしょうか。安定とは、「安定した企業」 に入ることではなく、「成長企業において、自らの意志で成長を描けるビジネスパーソンになること」だと思います。

また、〝非金銭的報酬〞が得られるかどうかという点も、個人の成長度合いを決める重要なポイントです。非金銭的報酬とはスキルや人脈、そして経験です。金銭的報酬（＝お金）は使えばすぐになくなってしまいますが、非金銭的報酬は永続的に使えるどころか、 使えば使うほど蓄積されていくものです。

会社の大きさにとらわれず、成長性のある会社の未来を見極め、世の中に通用するビジネスパーソンになることこそ、本当の意味での「安定」が手に入れられるのだと思います。

最後に20代の方へお伝えしたいことがあります。私は自分の体験からも、20代にどれだけレバレッジしたかで残りの人生は決まると信じています。ここでいうレバレッジとは、「自分の実力以上にチャレンジする」といった意味合いです。だから私は若手メンバーにはいつも「20代はとにかく熱心に働いたほうが絶対にいいよ」と伝えています。働くとは、 会社にいたり、営業に回ったりすることばかりではありません。家で本を読む、人と会うなど、仕事のことを考える時間を持つということです。

時代の変化を見据え、成長性のある会社を選んで精一杯働き、どんな世の中でも生きていける、成長し続けることができる「自立性」を、ぜひ身につけてください。

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