「人」「食」「社会貢献」を起点にビジネス総合力を身に付け、即戦力として活躍
経営者のムダな行動が
企業と社員の成長を阻んでいる！
人間の「思考のクセ」に気付き、
意識構造に着目した独自理論
株式会社識学
代表取締役
安藤 広大 / Kodai Ando
「『成果を挙げるためには、メンバーのモチベーションを上げることが大切だ』―そう考えているリーダーやマネジャー、経営者は多いのですが、それは間違いです」
株式会社識学の代表取締役社長・安藤広大はきっぱりと言う。
「成長できない企業は、ムダなことに社長の意識が向き過ぎていて、会社や社員の成長のために本当に必要なことがおろそかになっているケースが多い」
識学は、ビジネスで勝つための組織運営、真の意味で社員が成長する環境づくりのコンサルティング、トレーニングを提供している。2015年の設立以来、約2年半ですでに400社近くで導入され、80％以上の企業がリピーターとなっている。
クライアント企業の業種は多岐に渡り、規模は10数名から数千名まで幅広い。多くを占めるのは従業員数100名前後の規模の企業。トップの目が現場の隅々まで行き届きづらくなるフェーズだ。
識学を導入した企業では、その成果が数字に表れている。例えば、安藤が会社設立以前からコンサルティングを行っている通信回線販売会社では、売上が4年間で2.5～3倍に増加し、約150名だった従業員数は約500名規模へと成長を遂げた。また、3代目社長が経営を引き継いだばかりのメーカーでは、識学を導入して旧体制を刷新。斜陽産業であるため、それまで売上前年割れが続いていたが、新体制に移行後は3年連続で前年比5～10％の成長を続けている。社長からは「組織づくりへの迷いが消えたことで、事業戦略に集中できる」との声が寄せられている。
「社員のために良かれと思って、誤った取り組みをしているケースが非常に多い。ある企業では、社長が帰宅するときに社員全員に挨拶をして回るくらい『社員思い』の姿勢でやっているのに、会社の業績は伸び悩み、その原因がわからなくなっていました」
識学では、人間の意識構造を5つの領域に分けている。「位置」「結果」「変化」「恐怖」「目標」という、それぞれの領域で起こりがちな誤解や錯覚を把握して取り除くことにより、生産性を向上させる。
識学の見地からすると、例えば社内のコミュニケーションを円滑にするための上司と部下との飲み会は、企業の成長にとって不要な要素だ。上司と部下が必要以上に打ち解けると、フラットな関係性と誤解し、上司は部下に気を遣い、部下には「これぐらいなら怒られないだろう」という甘えが生じる。これが5つの領域の一つ「位置」で起こる誤解や錯覚の一つだ。そのため、社内の雰囲気は良いのに、社員が成長せず、結果が出せない状態に陥ってしまうことになる。
識学では、上司は「位置」と「結果」を正しく部下に認識させるよう促すのが初期の改善となる。自分がどういう立場で、何をいつまでに達成しなければならないのかを正しく理解することで、部下は上司に指示されなくとも必要な行動を起こし、より良い成果を出すことで成長のためのモチベーションを自ら高めていくという好循環が生まれるのだ。
会社は、市場競争に勝つために必要な機能を設定する。社員はその機能＝役割を果たす。役割を果たしていく中で、自分らしい個性のある仕事になる。社員がやりたいことを実現できる環境づくりを優先してしまうと、会社は競合に負けることになり、結果として誰も幸せにはなれないのだと、安藤は言う。
「識学を入れたことで、『時間に余裕ができた』という経営者は多いですよ。細かなプロセス管理や、ムダなコミュニケーションがなくなりますから。その分、次のビジネス展開や戦略に知恵を絞ることに集中できるようになればいいと思います」
安藤は子ども時代、厳格なルールのもとで育った。親が信仰していた宗教の戒律により友達と同じ飲食物をとれない。日曜は家族で教会に行くため、野球の練習や試合に参加できない。そんな境遇でも、いじめられず、人気者になるにはどうすればいいか、知恵をしぼっていたという。勉強もスポーツも頑張ったことで一目置かれ、小・中学校では生徒会長を務めるほど友達からの信頼を得た。
「社会に出るということは、何らかの制限のある中で結果を出さなければならないということです。幼少期に厳格なルールの中で結果を残すという経験ができたことは、大人になってからの人生でも役立つ、非常に大きい経験だったと思います」
大学時代は、全国一を目指すラグビー部に入部。しかしレギュラーの座を勝ち取れず、人生で初めて「挫折感」を味わった。死ぬほど努力しても、叶わないこともあると学んだのだ。同時に、「努力した」というのは自分の勝手な評価であり、レギュラーになるという結果が得られなければ意味がない。「自己満足ではなく、結果が出せるよう常に上を目指していこう」という向上心も芽生えた。
卒業後は、社会人ラグビーに勧誘されてNTTドコモに入社。居心地よく順風満帆だったが、入社2年目、仲の良かった同期が辞めると聞いたときに、「このままではヤバイな」という危機感が安藤の中で生じた。
「仕事は楽しかった。でも、仕事がうまくいっているのは大企業の看板のおかげ。自分で生きていく力は付いていない。自身の市場価値は上がっていないと思い始めたのです。大学時代、自己満足を禁じたのに、いつのまにか満足してしまっていました」
それからは、人脈をたどり、優秀なビジネスパーソンや経営者など、いろいろな人に会いに行った。話を聞いて視野を広げ、自身の方向性を探り続けた。
4年目で転職を決意し、縁あってジェイコムホールディングス（現：ライク株式会社）に入社した。「経営に近いところで仕事がしたい」というのが理由だ。当時は無名企業であり、前職と違って会社の看板に頼れず、待遇もまったく異なる環境。がむしゃらに仕事をして、自分の道を切り拓いていった。「本当の意味での営業力がこの環境で身に付いた」という。
短期間で主要子会社の取締役営業副本部長に就任。全国で200名ほどの部下を率いるまでになった。業績も伸ばし、業界内でも名を知られる存在にまで上りつめた。
次なるキャリアのステップに進もうとしたとき、友人の勧めで偶然「識学」と出合った。それまでは組織運営には正解はないと思っていたが、勉強をしてみて、「組織や人は数式に近いのだ」と気付く。それなりに成果を出してきたので、自身のマネジメントに疑問を抱いたことはなかったが、振り返ってみると管理職として大きな間違いをおかしていたことを悟った。
「率先垂範で、大事な商談は部下にはやらさずに全部自分で決めに行っていました。当時は部下ともよく飲みに行きました。表面的にはうまくいっているように見えていましたが、部下たちの成長は止まっていた。仲良く飲みに行っていた部下の管理はゆるくなり、社内に少なからず不公平感もあったと思います」
自分の職場で識学を実践してみると、業績が急速に伸びた。「この識学を日本に広めなければならない」という使命感を抱き、識学の講師として独立。導入先の企業でも次々と成果が上がるようになり、2015年3月に株式会社識学を設立した。
「成功する組織運営は、識学以外に答えはない」と安藤は自信を持っている。だからこそ、自身の経営する組織がそれを証明し続ける存在でありたい。設立以来、「どこよりも成長している会社であらなければ」と考え、それを実践してきた。結果、識学の売上は初年度の1億円から、2年後には7.5億円を見込むほどに拡大。従業員数も2名から32名にまで増加している。
コンサルタントとして採用しているのは、マネジメントや組織運営の経験者。識学の理論に触れることで、それまでの自身のマネジメントの問題点に気付き、価値を感じて入社を決めた社員も多い。
同社には残業もほとんどない。繁忙期やお客様の要望で残業や早出をすることはあるが、「一生懸命頑張っています」という「アピール残業」とは無縁だ。仕事は結果で管理し、評価をするので、やるべきことをしっかりやればさっさと帰るのが基本。社長室は出入り口が違うため、社員とはトイレで会うぐらいで、社員が社長の顔色を伺うなんてこともない。ルールが明確なので、部署間の責任のなすり合いや仕事の押し付け合いといったストレスも生じない。
「10年、20年後には『識学』を日本のスタンダードにするのが目標。『国語・数学・理科・識学』と言われるくらい、当たり前に必要なものとして認識されていたいですね」
以前取材したベンチャー企業の社長が「うちは『識学』で組織改革に成功した」と熱く語っておられたので、そのときから気になっていたのですが、今回取材が叶いました。これまでさまざまな企業で聞いたり、ビジネス書で目にしたりしてきたマネジメント手法を真っ向から否定する理論に、まさに目からウロコ。しかしながら説得力は十分で、ぜひマネジメントで壁にぶつかっている皆さんに「気付いてほしい！」と思いました。
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学卒業。同年、株式会社NTTドコモ入社後、2006年ジェイコムホールディングス株式会社（現ライク株式会社）入社。主要子会社のジェイコム株式会社（現ライクスタッフィング株式会社）で取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」と出会い独立。識学講師として数々の企業の業績アップに寄与。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、株式会社識学を設立。
インタビュー・編集：青木典子、三本夕子／撮影：田中振一
「人」「食」「社会貢献」を起点にビジネス総合力を身に付け、即戦力として活躍
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